勘察設計企業做工程總承包需要補哪3點?

      工程總承包作为国际通行的工程建设模式,受到勘察设计企业的普遍的关注,但勘察设计企业发展总承包业务存在着一定的短板。本文试图从补资源、补能力、补管理三个方面浅谈勘察设计企业如何更好的发展工程總承包业务。

       当前,工程總承包作为国际通行的工程建设模式在国内越来越普遍,加上国家政策的大力推动,大中型勘察设计企业和建筑施工企业大多已在开展工程總承包业务。但现实是,无论是勘察设计企业还是建筑施工企业,绝大多数都不具备成熟的工程總承包业务能力。在土木工程領域,也存在着到底应该是勘察设计企业牵头还是施工企业牵头做工程總承包更合适的争论。最近,在上海、深圳推出的由工程總承包企业编制施工图的试点政策又加剧了勘察设计企业的忧虑:如果不往上走做工程總承包业务,以后的设计业务会越来越少。

客观而言,勘察设计企业和建筑施工企业做工程總承包各有其优势和短板。对于勘察设计企业而言,优势可以总结为三个方面:

一是經營優勢,勘察設計企業由于産業鏈分工,在項目前期已經爲業主提供各類咨詢,在經營信息掌握和經營業務轉化方面具備優勢;

二是成本控制優勢,業內常說在設計階段可以決定整個工程造價的80%,因此可以通過科學合理的方案和設計優化降低工程建設投資;

三是整體協調優勢,相對于建築施工企業,勘察設計企業對工程建設全過程參與較多,可以通過項目建設全過程各階段工作的合理安排讓工程建設效率更高,縮短項目建設周期,爲業主創造更多價值。

不过,勘察设计企业的短板也很明显,例如工程现场的管控能力是最大短板,也是很多勘察设计企业在涉足总承包业务时“战战兢兢,如履薄冰”的主要因素。因此,如果把发展工程總承包业务作为重要的战略方向,勘察设计企业需要清醒认识自己,积极努力“扬长补短”。

        一、補資源

     勘察设计企业在开展勘察设计业务时,所需要的核心资源主要是人力資源,其他资源包括资质、品牌等相比人力資源的重要性都要弱一些,但开展工程總承包业务所需要的核心资源除了人力資源以外,还有资金资源和社会资源,这里勘察设计企业至少缺了两项半。

在人力資源方面,勘察设计业务所需的人力資源主要是技术人员,而工程總承包业务所需的人力資源除了技术人员以外,需要包括采购管理、工程管理、成本管理等在内的大量项目管理人员。相关人员的缺口如何弥补,需要通过内部培养、外部引进相结合去解决。工程现场管理人员建议可以从建筑施工企业、监理企业去引进,成本控制人员建议可以从房地产企业、建筑施工企业、造价咨询企业去引进,而重要的项目管理人员例如项目经理建议勘察设计企业还是立足于以自身培养为主。如前所述,勘察设计企业做工程總承包的优势主要在技术和产业链前段的把握,勘察设计企业出身的项目管理人员更有利于充分发挥勘察设计企业做工程總承包的优势,理想情况下应该是具备数年设计经验、担任过设计经理再有几年的工程管理经验转型的项目经理更为合适。

在资金资源方面,勘察设计企业在开展勘察设计业务时不需要太多资金,效益良好的勘察设计企业往往资金富裕。但如果开展了工程總承包业务,虽然原则上甲方会提供工程预付款、按月付进度款,但实际上在工程建设整个过程中或多或少都会存在资金垫付要求,加上各类保证金以及工程结算不及时等现象,实质上对企业提出了较高的资金实力要求。对勘察设计企业而言,如果缺乏资金资源,往往是承接了少量的工程總承包项目后,就没有能力再去承接新的工程總承包项目,这不利于业务的持续开展和队伍的锻炼,会影响工程總承包业务能力的培养。

在社會資源方面,相對而言,勘察設計階段具有周期短、費用占比低、業務環境單一、所需社會資源少等特點。而在工程建設全過程中,需要面對的絕大部分的費用、外界相關方、分包分供租賃方等,都發生在施工環節,這是勘察設計企業過去缺乏經驗的。此外,在工程建設階段,項目現場和現場外要處理大量社會相關方的訴求,這也是勘察設計企業的技術人員不熟悉、不擅長、可能也不願意去做的。因此,勘察設計企業在社會資源的整合方面也需要下一番功夫。

二、補能力

总体而言,工程總承包项目的成功实施需要六项关键能力:项目统筹能力、设计管理能力、成本控制能力、采购管理能力、专业分包管理能力、风险控制能力。

一是項目統籌能力。从特点上来说,工程總承包项目不是图纸上设计出来,而是以工程功能为目标,在合理的成本、工期、质量、安全要求下,通过对设计、采购、施工等实行全过程的管理,完成工程建设任务。工程建设的目标是实现工程的功能。在工程功能目标下,工程總承包方有较大的灵活性采取不同的设计、采购、施工方案和路径选择。这就要求工程總承包方具备对整个工程的统筹策划和管理能力,涵盖了设计、采购、施工、试运行与验收等全过程,也包括了工期、成本、质量、安全等约束条件。

二是設計管理能力。不同于纯粹的设计,设计管理需要连通设计与采购、施工环节,也需要充分考虑功能、成本等方面的因素,以实现工程功能、工期和成本的最佳平衡。因而,对工程總承包项目的设计而言,首要的是能够从采购、施工、功能、成本等方面,在事前对设计提出合理的要求,包括通过设计优化控制成本,也包括通过设计与采购、施工的进度交叉缩短工期。例如在进度管理方面,设计所产生的文件是项目实施后续采购、施工的依据,因此在审核设计计划时需要考虑设计、采购、施工计划的合理安排,可以采取分阶段出图,在深基坑施工时同步完成建筑施工图设计,以达到缩短工期的要求。

三是成本控制能力。由于設計業務的特點,勘察設計企業在過去的經驗中,較少有成本方面的意識,也缺乏精確的成本信息數據,成本控制能力需要大力彌補。

四是采購管理能力。对工程總承包项目而言,采购不只是招标这么简单,采购涉及全过程的管理,从需求、计划、采购任务到招投标、合同签订,再到进场、验收、进入库管理、分包过程管理、供应商管理等各环节,都需要专业管理能力。在管理上,如何实现不影响工期、保持零库存、一次性验收合格等要求,是工程總承包业务的采购必须要做到的。

五是專業分包管理能力。当前勘察设计企业做工程總承包,在起步阶段往往采用联合体方式,施工任务直接打包交给了联合体的施工单位去做,这作为试水总承包业务是可以考虑的方式,但这也会影响工程功能目标的最终实现和总承包业务的盈利性。真正的工程總承包需要的是通过工程的分包和管理,更好地控制工期和成本,并实现工程功能目标。国家倡导的工程總承包、专业分包、劳务分包的企业层次划分,是未来国内企业开展工程總承包业务努力的方向。

六是風險控制能力。设计业务基本不存在项目风险控制的概念,取而代之的是项目质量控制,也就是设计成品质量控制。而作为周期长、投资额大、相关方多、不确定因素多的工程總承包项目,其本身潜藏了大量的质量安全风险、成本风险、工期风险、税务风险等各种风险点。勘察设计企业做工程總承包,风险控制能力需要全方位的提升。

三、補管理

企业业务开拓、资源与能力、业务管理体系三者彼此相关又互相影响。在企业寻求发展和提升业务竞争力时,三者虽然都必不可少,但却有优先考虑顺序。一般而言,业务开拓受外界市场的硬性约束,资源与能力的提升需要通过项目经验积累,但业务管理体系往往可以通过系统策划获得跨越式提升,是三者中最容易的一个突破口。因而,勘察设计企业在转型做工程總承包业务时,首先需要补的就是管理体系。管理体系主要由三部分组成:組織結構、项目管理制度、配套激励措施。

勘察设计企业生产组织的基本单位是设计专业室或综合室。在转型做工程總承包业务时,需要补充工程管理的组织单元。具体組織結構的设置需要结合工程總承包业务的体量、项目特点等因素有针对性地设计。同时,还需要根据发展阶段,尤其是业务规模的持续增长不断调整組織結構以适应、支撑并促进工程總承包业务的发展。不同行业的差异也会影响組織結構的选择。例如工业设计院大都以整体转型为工程公司为目标,而建築設計院往往还是转型为设计咨询集团,工程總承包业务更多是由集团下属的一个或多个事业部去实施。組織結構的设置相对容易,难点在于怎么让各部门明白对方的语言,怎么能够良性互动形成一个有机的整体,推进设计与工程的融合,这需要勘察设计企业在观念、机制方面多加引导。

組織結構有效发挥作用还需要配置相应的运行制度,以明确各部门的权责划分和相应的工作程序、配合要求。对转型做工程總承包的勘察设计企业而言,项目管理制度具有重要的保障性作用和能力提升作用。在业务能力不成熟的情况下,项目管理制度可以规范项目实施程序、指导具体业务操作、防范项目风险,发挥保障性作用。在人员普遍不成熟时,项目管理制度还可以协助培养业务人员,指导业务人员完成各项业务操作,在项目工作的过程中完成自我培训。项目管理制度需要配套流程、工具和表单,操作文件上应尽量详尽,以保障执行。

組織和權責清晰後,配套的利益機制就需要跟上,一方面激勵業務人員更好地實施項目,另一方面也降低跨部門、跨專業的協調、配合難度。激勵保障主要分兩個方面考慮:項目管理激勵和分條線激勵。項目管理激勵重點是對項目管理團隊的激勵,著眼于整個項目的實施效果和效益的提升,通常包括過程的項目績效獎勵和項目結算完畢的項目效益獎勵。分條線激勵重點是激勵參與項目的各專業人員,例如采購成本的降低應重點獎勵采購管理人員,通過設計優化降低工程造價的應重點獎勵相關設計人員,以期真正發揮設計的龍頭作用。

对于大中型勘察设计企业而言,在国家积极推动工程建设组织模式改革的大背景下,工程總承包业务是无法回避的课题。勘察设计企业应积极通过管理、资源、能力的补充,顺应行业发展趋势,积极谋划业务转型,以此摆脱同质化的竞争,在产业结构的调整中占据优势。

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