“以客戶爲中心”在傳統勘測設計企業組織層面的實踐與思考

引子

随着市场的开放程度的不断提升,市场竞争日趋公平和透明,除了部分非常规、高难度项目存在技术性垄断外,绝大多数的勘测设计工作并不具备很高的技术壁垒,而与此同时大多数勘测设计行业的产能过剩也日趋明显,这决定了未来的市场竞争将会异常的惨烈,在这一发展前景下来做判断的话,可以断言,未来的市场竞争优势一定是来源于客戶服務能力的优势,谁能够更快、更好滿足客戶的需求,誰將贏得市場的競爭。但就勘測設計行業的曆史習慣而言,大量的勘測設計行業企業和從業人員仍舊維持著計劃經濟時代的技術專家姿態,也是我們常常在行業中聽到諸如“業主說你們設計院太牛了”之類的說法的原因。筆者結合自身對勘測設計行業的理解,分析“以客戶爲中心”的服務理念在組織層面應如何落實。长城彩票

1 對“以客戶爲中心”的理解

以客戶爲中心是一個整體的服務理念,筆者認爲應從服務意識、服務流程、服務能力三方面去理解:

(1)服务意识。笔者从两个方面理解服务意识的要求,一方面,要求企业从上到下各级员工都形成为客戶服務的认识,保持良好的服务态度和积极主动的服务意识,不能让客户“看冷脸、坐冷板凳”。另一方面,要求企业的员工学会换位思考,需要站在客户的角度考虑问题,如何降低投資造價、如何造型美觀大方,在保證功能性和安全性的同時,考慮客戶對于經濟性和觀賞性的外在需求,这也是服务意识的高级阶段。笔者认为服务意识的形成和强化需要从企業文化方面进行建设。

(2)服务流程。服务流程是客戶服務体验的关键外在体现,对客户而言,希望得到的是一站式服务,无论企业内部的流程界面如何纷繁复杂,只要向服务方提出,就一定有及时高效的反馈。而对勘测设计企业内部而言,需要建立起以客户为中心的快速高效的服务流程,并以提升流程运行效率为目标优化内部组织,减少组织内耗。服务流程方面,企业需要着重从內部生産經營組織及流程優化入手,提升響應效率。

(3)服務能力。服務能力是企業內部提供産品的綜合評價,服務意識、服務流程中也涉及到産品、服務的問題,而能否實現則取決于企業的服務能力了,如即使員工有考慮爲客戶節省投資的意識但仍需要有相應的設計優化能力才能夠最終形成成果,再如即使企業內部有簡潔高效的流程設計,但如果沒有具體執行環節的快速落實和推進仍然無法實現良好的客戶體驗。因此,服務能力是將服務意識、服務流程“變現”爲優質客戶體驗的最關鍵環節。服務能力的提升,需要服務意識、服務流程的提升在前,不斷地通過實踐去錘煉,不斷地經曆客戶的檢驗,通過客戶的反饋對企業內部服務能力進行叠代升級,最終達成提供客戶滿意的産品服務的目標。

2 “以客戶爲中心”的組織優化

近年來勘測設計企業在圍繞著提升客戶體驗方面已經出現了明顯的組織調整的趨勢,主要有以下幾個方面:

(1)公司級生産經營一體化。

公司級生産經營一體化指的是生産運行管理部門和市場開發部門在公司層面的整合。从精简客戶服務流程和推进部门职能协同的角度来说,这一整合是很有必要的。在市场开发部门和生产管理部门分设的情况下,两个部门作为生产经营链条上紧密关联的前后两个重要环节,往往因为各自立场的差异会产生矛盾和扯皮。例如笔者曾经服务的一家设计单位,市场部门由于负责营销和回款,希望生产进度和质量尽量不出问题,同时客户的意见能够得到快速响应;而站在生产管理部门的角度,则认为项目的回款与其无关,客户不直接投诉到该部门,造成其对设计的进度和质量感受不到压力,同时还在抱怨市场部门接来的项目工期太短、利润不高。为此,该单位对市场和生产管理部门进行了整合,形成统一的市场运营部,从承接项目到生产运行一体化管理,既有利于前期的项目承接阶段的资源调配,也有利于生产运行组织对经营的支持和配合,项目的回款情况和客户的满意度得到显著提升。

(2)所級生産經營一體化

所級的生産經營一體化主要是指專業所向綜合所的轉變。從推進項目專業間的配合和協調效率的角度來說很有必要。當然,對于不同的勘測設計單位來說出于專業建設、人才培養等角度考慮仍會保持專業所的設置,但就所層面的快速響應客戶而言,綜合所具有較大的優勢。將專業所間的協作改爲綜合所內部的協作,由多頭管理改爲統一的領導進行協調,都有利于提高專業間的協作效率,而這也是制約內部生産環節效率低下的關鍵因素。以筆者服務過的一家勘測設計單位爲例,原來專業所的設置在專業人才培養方面發揮作用的同時,內部專業間的相互制約日益突出,一方面産值分配方面存在明顯的矛盾,另一方面在生産進度上,往往存在流程拖延、難以保證工期和質量的情況,大量的協調和分配壓力集中到了公司層面,使公司的管理部門疲于應付的同時也難以達到滿意的結果,客戶對于設計進度和質量都提出了較多的不滿意見。爲了更好地提高效率,公司對專業所層面進行調整,將專業所改爲綜合所,專業間的扯皮由于在所內統一協調,極大地提升了生産效率。

(3)項目級生産經營一體化

項目級生産經營一體化主要是指項目管理由職能式管理向項目經理負責制的轉變。從客戶角度而言,理論上項目經理是在項目服務過程中最直接高效的溝通對象,到項目經理層面可以直接推進項目各專業的進度質量的問題,可以以最短的鏈條給予客戶的意見最快速的反饋。如果從傳統的職能式管理來看,客戶的信息反饋往往第一環節是到市場部門/生産部門或所室負責人,所室負責人傳遞到項目負責人後再傳遞到專業負責人和設計人,這一流程與項目經理負責制模式下客戶到項目經理再到專業負責人的短流程相比,在效率上明顯更低。因此,從理論上說項目經理負責制的推行對于提升客戶體驗具有較好的效果。但從實踐情況來看,目前勘測設計企業中實際實行項目經理負責制的並不多,並且推行項目經理負責制的大多數效果並不理想,原因當然也是多種多樣,如設計人員意識不到位、項目經理能力不足、行政管理色彩濃厚積習難改)、項目經理授權和利益分配難以落實等都會對項目經理負責制的推進産生較大影響。以筆者的經驗來看,凡是項目經理具有一定實際行政職務或級別的,項目推進或者說項目經理負責制的實踐相對較好,這需要企業在推進過程中建立配套的項目經理負責制保障機制。

3 “以客戶爲中心”的思考

從當前的市場經濟發展趨勢來看,無論是先鋒的互聯網企業崇尚的“用戶至上”的互聯網思維,還是扛起民族企業與先進管理大旗的華爲所提倡的“以客戶爲中心”的服務理念,無一例外在客戶體驗方面下了大力氣,也表明了客戶體驗在市場競爭中的重要的戰略意義。對于傳統的勘測設計企業來說,雖然全行業都在思考技術創新、智能化産品、數字化轉型等熱門方向,但勘測設計企業作爲服務企業的本質不會發生變化。在賣方市場變爲買方市場的大環境下,只有圍繞著“以客戶爲中心”的服務理念去形成內部的服務意識、優化內部的組織和流程、並借助數字化手段構建服務能力,才能夠真正形成在市場中的核心競爭力。

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